Kunnen jullie een voorbeeld geven?

‘Een mooi verhaal gaat over het ritueel van dankbaarheid tonen. Hoe doe je dat? We linken dankbaarheid vooral met bijvoorbeeld een gebed. Op het werk laat men dankbaarheid voor wat goed gaat niet vaak zien. Op een één op andere manier gaat er een vanzelfsprekendheid van uit. Wat goed gaat hoeft niet benoemd te worden. Mensen hebben het niet zo erover. We spraken bijvoorbeeld de directeur van Doneer effectief. Daar wordt elke bijeenkomst geopend met een dankwoord van de voorzitter voor de voorbereiding van de agendapunten. Hij zei “we doen dat gewoon en het zorgt voor een gevoel van ‘dit is hoe wij werken.” Het is veel groter dan de kernwaarden of ‘wij komen onze afspraken na’. Door die dankbaarheidsprincipes steeds zo te naar voren te laten komen, maak je het ook echt expliciet. Het is een voorbeeldje van hoe sommige organisaties het onbewust goed doen. Je verbindt het aan iets groters, maar je weet niet dat het een ritueel is. Door dankbaarheidsprincipes expliciet te maken, geef je ze meer gewicht. Wat je vaak ziet, is dat organisaties dit soort elementen al toepassen zonder zich ervan bewust te zijn. Ze koppelen gedrag aan iets groters zonder het een ritueel te noemen. Tegelijkertijd zijn er ook organisaties die dit heel bewust inzetten, bijvoorbeeld om te sturen op wat ze belangrijk vinden. Door heel expliciet aan te geven waar je dankbaar voor bent frame je ook wat je belangrijk vindt.’

Het werkt of het nou bewust of onbewust is?

‘Ja, rituelen werken. Juist omdat ze gedrag verbinden aan betekenis. Daarmee gaan ze verder dan routines, die vaak leunen op wilskracht en daardoor ook makkelijker verwateren. Onze interesse hierin begon eigenlijk vanuit verwondering. We spraken consultants die vertelden dat ze dertig dagen lang consequent bepaald gedrag hadden geoefend, met blijvende verandering als resultaat. En een ander voorbeeld: iemand anders gaf aan gelukkiger te zijn geworden door simpelweg twee keer per dag kort op te schrijven waar hij dankbaar voor was. Toen realiseerden we ons: dit zijn in feite moderne varianten van rituelen. Daar zit een verhaal in. Het vraagt niet een moeilijk managementmodel. Want iedereen weet wat vasten is. Of wat biechten is. Of wat een gemeenschappelijke vijand in een groepje doet. Dat hoef je dus niet uit te leggen’

Ha ja heel mooi, jullie hebben vast nog een mooi voorbeeld

‘Ja we hebben een mooi concreet voorbeeld, dat gaat over 40 dagen aaneen hetzelfde doen met elkaar.  Dat was bij een netwerkbeheerder, waar men met een kanbanbord agile werkt. Maar daar werd steeds geen goed gebruik van gemaakt. Er hingen zogenoemde ‘spook kaartjes’ tussen, kaarten die niemand precies meer kon thuisbrengen. Normaalgesproken spreken we daar dan mensen op aan en zeggen dat het heel belangrijk is om het wel goed te doen. Maar dat weet iedereen wel. Wij hebben aan de groep gevraagd ‘vinden we het leuk om samen te werken? ‘Ja’ zei iedereen. Hoe gaan we er dan voor zorgen dat de kaartjes op het bord geen spookkaartjes meer zijn? En iedereen zei ‘oké’ op het plan om dat 40 dagen goed en consequent te doen. Al dat dan goed gaat, gaan we het vieren met een soort Suikerfeest. ‘Waar worden we gelukkig van?’ was de volgende vraag waar ‘een saucijzenbroodje’ als antwoord op kwam. Dus het werd de saucijs-prijs en we deden het gewoon. Niks bijzonder of heel groots, maar we deden het met elkaar en hebben het daarna gevierd. Vervolgens hebben we afgesproken wat gaan we nu de komende 40 dagen doen. Dan vraag je je soms af of het wel snel genoeg gaat. Maar als je even objectief kijkt zie je dat er nu gewoon drie veranderingen geborgd zijn. Die zijn helemaal van het team zelf geworden. Het klinkt zo klein, maar het werkt en iedereen kan het.’

Was er nooit iets dat misging?

‘Ja het ging een keer mis. Het werd een keer vergeten. Toen zei iedereen ‘wat nu? Kunnen we het door de vingers zien?’ Maar het antwoord was ‘nee, we gaan gewoon weer opnieuw begonnen met de 40 dagen’. Niemand wilde de streak verliezen, maar toch voelde het niet als eerlijke winst om door te gaan. Dit is zo mooi, dat zie je normaal niet binnen de consultants-wereld. Met een ritueel zet je een bepaalde context neer, maar dat is verfijnd. Als je het doorbreekt is het ineens heel groot. Denk maar eens aan een bed ritueel met kleine kinderen. Als je daarin iets omdraait, eerst tandenpoetsen bijvoorbeeld dan lezen in plaats van andersom…dan is dat ineens een heel groot iets. Dat is hier ook, het is een kleine interventie maar de impact is groot.’

Jullie hebben het ook over symboliek. Kun je daar wat over zeggen?

‘Symboliek is inderdaad een ander ritueel. Iedereen snapt wat een symbool is. Iedereen snapt wat een spookkaart is en iedereen kan zich eraan committeren dat je het niet meer wil. Een bekend voorbeeld van symboliek kennen we bij voorbeeld ook van Churchill, dat zul je ook i n het boek lezen. Die had een oorlog te winnen. Als je terugkijkt zie je dat hij heel veel symbolieken gebruikte om de moraal hoog te houden. Denk maar eens aan de ‘V’ voor victory, dat kennen we 80 jaar later nog steeds. Dat willen we op het festival ook meegeven. Als je het ziet is het niet moeilijk. Zonder ingewikkelde modellen. Ga niet te veel bezig met de logica, maar ga de context creëren. En doe dat met rituelen.’

Gaat het ook over besluitvorming?

Ja, ik hoorde van de voormalig CEO van een energiebedrijf dat ze in het MT een verschillend van leiderschap hadden. Ze kwamen daar niet op één llijn over, maar e moest wel een besluit genomen worden. Je ziet dat we normaal gesproken als we ergens niet uitkomen kiezen voor een democratisch model. Dat kan prima bij rationele onderwerpen, maar niet als het over leiderschap gaat. Dan moet er een andere context worden gecreëerd. Toen hebben zij een ritueel toegevoegd, de contemplatieve discussie. Deze benadering doet denken aan tradities zoals die van de jezuïeten, waar reflectie en aandachtig luisteren centraal staan, ook bij verschillen in het geloof in God.  De vraag is dan ‘hoe gaan we hierover in gesprek? Iedereen in het MT moet voor zichzelf een antwoord opschrijven op de vraag: wanneer in jouw leven was leiderschap zo belangrijk, wanneer heb je dat gemist? Daarna deelden ze dat in de kring waarbij je niet mocht reageren maar alleen luisteren, waarna het 10 minuten stil werd. Vervolgens moest je opschrijven wat je geraakt had met weer aansluitend een tijdje stilte. Toen gingen ze in gesprek over leiderschap, dat weer zoals je begrijp t een heel ander gesprek dan normaal. Ik voelde het in m’n hele lichaam toen ik dat verhaal hoorde. Ik denk echt dat rituelen een plek moeten krijgen binnen organisaties en zelfs binnen de maatschappij.’

Rituelen werken omdat ze gedrag verbinden aan betekenis